Hein Schumacheryang menjabat sebagai CEO perusahaan Unilever Tahun lalu, mereka berupaya membuat gajah menari, dengan India menjadi bagian penting dari rencana tersebut. Dalam sebuah wawancara, ia mengatakan kepada TOI bahwa India bukan hanya pasar bagi raksasa barang konsumen senilai $65 miliar, namun juga merupakan pusat penelitian dan pengembangan dan sumber daya manusia yang besar. Kutipan:
Sejak kunjungan terakhir Anda pada bulan Januari, perubahan apa yang Anda lihat di India?
Saya melihat banyak dimensi transformasi saat saya mengunjungi konsumen di rumah mereka dan saat mengunjungi toko. Transformasi sosial pada banyak konsumen sedang berlangsung, dan hal ini mempunyai banyak konsekuensi bagi bisnis kami. Yang membuat saya takjub adalah pesatnya perkembangan dunia saluran. Perdagangan ekspres perkotaan mendapatkan banyak perhatian. Dalam beberapa kuartal terakhir, kita telah melihat kembalinya pertumbuhan pedesaan, sebuah fenomena yang sebagian besar bersifat global.
Mengingat permasalahan yang terjadi di Tiongkok dan Indonesia serta perlambatan di India, apakah Anda khawatir dengan prospek pertumbuhan jangka pendek Unilever di Asia?
Tidak, kami telah mempertahankan panduan kami untuk tahun ini dan meningkatkan panduan pendapatan operasional kami pada pertengahan tahun dan kami mempertahankannya. Kami juga melakukan perubahan yang diperlukan yang akan membantu kami mencapai kesuksesan dalam jangka menengah. Eropa mengalami pertumbuhan sebesar 9% tahun ini, dan AS sangat kuat dengan pertumbuhan sebesar 6% pada kuartal ketiga. Eropa tidak akan terus tumbuh dengan kecepatan tinggi. Artinya, dalam portofolio seperti Unilever, saya memerlukan keseimbangan. Saya senang dengan kemajuan yang telah dicapai di Amerika Utara dan Eropa tahun ini, dan kami juga melakukan perubahan yang diperlukan di Tiongkok dan Indonesia. Kami bertransformasi dengan sangat cepat di sini (di India)… termasuk transformasi sosial, transformasi inovasi. Jadi, ada banyak hal yang terjadi di sini untuk kesuksesan jangka menengah.
Bagaimana Anda melihat pasar India berkembang dalam lima hingga sepuluh tahun ke depan, seiring dengan meningkatnya ambisi dan tingkat pendapatan?
Di India, jalurnya tidak linier. Kami akan menggandakannya di setiap kategori. Saya sangat optimis terhadap (prospek) jangka panjang dan melihat peluang yang ada, namun saya juga realistis dan berhati-hati terhadap hambatan yang pasti akan terjadi dalam jangka pendek.
Jadi, apa strategi pertumbuhan India?
Kami tidak puas menjadi pemain FMCG terbesar di India. Saya lebih memilih portofolio kami daripada pesaing kami. Kami mempunyai titik awal yang sangat baik tetapi pada saat yang sama perubahan terjadi dengan sangat cepat. Yang unik dari India adalah adanya dua bentuk keunggulan yang terjadi secara bersamaan. Yang pertama adalah keunggulan penuh dalam hal produk yang aspiratif. Bayangkan indahnya sektor prestise di Amerika Serikat. Meskipun hanya sebagian kecil dari populasi (di India) yang menggunakannya, namun dari populasi yang sangat besar (seperti India), hal ini menjadikannya pasar yang menarik untuk produk-produk kelas atas. Peluang lain untuk menonjol pada dasarnya adalah meningkatnya kelas menengah. Bagi saya, India bukan sekedar pasar. India adalah perusahaan yang jauh lebih besar dan itulah mengapa saya sangat bersemangat mengenai hal ini. India adalah pusat penelitian dan pengembangan terbesar kedua bagi perusahaan, selain menjadi rumah bagi 40% orang yang bekerja di bidang kecerdasan digital dan kecerdasan buatan. Jika Anda melihat manajemen global, India telah menjadi sumber talenta yang sangat besar bagi Unilever selama bertahun-tahun.
Perdagangan kilat adalah tren panas saat ini. Tantangan apa yang dihadapi India sebagai pasar?
Kita menyaksikan saluran yang berubah dengan cepat. Kami telah mengembangkan sebagian besar melalui distributor, Kirana Bisnis distributor masih menjadi bagian besar dari etos kami. Sementara itu, ada platform perdagangan cepat, ritel modern, dan platform asli India, seperti BrengsekAtau platform digital seperti Amazon. Artinya adalah sebuah peluang di mana kita perlu memikirkan bagaimana kita memasuki pasar. Pertanyaan kedua adalah bagaimana kita mendorong merek kita sedemikian rupa sehingga dapat diterapkan pada setiap saluran. Orang-orang pergi ke ritel modern untuk membeli saham mungkin untuk satu bulan, orang-orang pergi ke flash trade untuk membeli saham selama seminggu, dan orang-orang pergi ke ritel tradisional untuk penggunaan mungkin dua atau tiga hari. Ini berarti variasi (produk) yang berbeda, dan memikirkan titik harga. Fragmentasi menjadi lebih besar dan oleh karena itu sangat penting bagi kita untuk memecah kompleksitasnya.
Seberapa menantangkah pelabelan pribadi?
Angka ini tidak berubah sejak tahun lalu – 20% di Eropa dan 9,5-10% di AS. Ada ruang untuk private label karena ada kebutuhan konsumen untuk membeli dari segmen nilai. Namun jika Anda melihat di mana inovasi, pertumbuhan pasar, dan perluasan kategori terjadi, hal tersebut juga terjadi pada merek.
Ketegangan geopolitik dapat memicu inflasi dan mengganggu stabilitas rantai pasokan
Para ekonom memperkirakan akan kembalinya inflasi moderat pada tahun 2025. Kita melihat adanya peningkatan (dalam inflasi komoditas). Ketika perusahaan konsumen menghadapi inflasi moderat rata-rata sekitar 2, 3, 4%, maka kinerja kita cenderung lebih baik. Kita telah melihat adanya kontraksi dalam sektor perawatan di rumah dan hal ini memberikan tekanan pada pertumbuhan secara keseluruhan.
Setelah setahun lebih, seberapa sulitkah membuat gajah menari?
Ini sangat menyenangkan. Unilever adalah perusahaan yang sangat menarik. Itu selalu dimulai dengan memilih tim yang tepat, kami sedikit mengubah kepemimpinan. Kedua, saya ingin menjaga semuanya tetap konsisten dan sangat sederhana. Ini akan menjadi kemenangan besar jika Unilever dapat melakukan eksekusi dengan kuat di semua dimensi. Kami menyebutnya keunggulan merek yang tidak boleh dilewatkan. Ketika Anda melihat produk kami, kemasan kami, dan harga kami versus pesaing, semuanya perlu didefinisikan dan kami perlu mengukurnya dan memberikan keunggulan tersebut. Ada sedikit yang hilang dan kami sangat fokus pada hal itu. Kita akan muncul dengan arah menuju tahun 2030. Artinya, merek kita harus memiliki kemampuan untuk menciptakan pasar, dan mereka harus memiliki jalur inovasi, bukan terowongan, selama tiga hingga lima tahun ke depan. Mereka perlu mempunyai gagasan bagus tentang ilmu pengetahuan dan teknologi yang akan membantu kita berkembang, dan kita telah mengidentifikasinya. Perubahan yang saya lihat sekarang adalah bagaimana AI membantu kita meningkatkan produktivitas. Kami bekerja sama dengan Microsoft, Google, dan Nvidia untuk memodernisasi apa yang kami lakukan. Untuk mendorong agenda produktivitas yang kuat melalui AI dan sarana digital, kemampuan dan budaya masyarakat kita perlu diubah. Namun ada rasa lapar yang sangat besar dalam perusahaan untuk sukses. Saya merasa lebih bersemangat hari ini dibandingkan tahun lalu.
